Betriebliches Gesundheitsmanagement: Mehr als individuelle Angebote
Unternehmen investieren heute verstärkt in die Gesundheit ihrer Mitarbeitenden. Gesundheitsaktionen, Resilienztrainings, Gesundheitstage, Fitnessangebote oder digitale Gesundheitsplattformen gehören vielerorts zum festen Bestandteil des Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) (GKV-Spitzenverband, 2023; GKV-Spitzenverband & Medizinischer Dienst Bund, 2025).
Gleichzeitig beobachten viele Organisationen anhaltende Herausforderungen: Psychische Belastungen nehmen zu, Fehlzeiten steigen, der Veränderungsdruck wächst und viele Beschäftigte fühlen sich zunehmend erschöpft. Auch aktuelle Studien und Gesundheitsreports weisen auf diese Entwicklung hin (DAK-Gesundheit, 2025; BAuA, 2025, Badura et al., 2025).
Die Frage lautet: Warum führen immer mehr Gesundheitsmaßnahmen nicht automatisch zu gesünderen Organisationen?
Eine mögliche Antwort lautet: Weil Gesundheit häufig noch immer vor allem als individuelles Thema betrachtet wird, obwohl wesentliche Einflussfaktoren auch in der Art und Weise liegen, wie Arbeit organisiert, geführt und gestaltet wird.
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Gesundheit wird häufig dort adressiert, wo sie sichtbar wird.
Viele klassische Gesundheitsmaßnahmen setzen beim Verhalten einzelner Mitarbeitender an. Sie sollen als verhaltensorientierte Maßnahmen (Verhaltensprävention) helfen, Stress besser zu bewältigen, die eigene Resilienz zu stärken oder einen gesünderen Lebensstil in den Alltag zu integrieren.
Die zugrunde liegende Logik ist nachvollziehbar: Wenn Menschen belastet sind, sollten sie dabei unterstützt werden, besser mit Belastungen umzugehen.
Solche Angebote sind sinnvoll und können einen wichtigen Beitrag leisten. Sie stoßen jedoch dort an ihre Grenzen, wo die eigentlichen Belastungen nicht durch individuelles Verhalten entstehen, sondern durch die Art und Weise, wie Arbeit gestaltet ist.
Oder anders formuliert: Resilienz-Training hilft, einen Marathon zu laufen. Wenn den Läuferinnen und Läufern jedoch gleichzeitig immer mehr Gewichte auf die Schultern gelegt werden, stößt selbst die beste Resilienz irgendwann an ihre Grenzen.
Daher bleibt eine zentrale Frage häufig unbeantwortet: Wo entstehen die Belastungen eigentlich?
Warum der Blick auf die Organisation wichtig ist
Arbeitsverdichtung, unklare Rollen und Verantwortlichkeiten, widersprüchliche Anforderungen, fehlende Informationen, regelmäßig wechselnde Prioritäten, ineffiziente Prozesse oder dauerhaft hohe Veränderungsdynamiken sind selten individuelle Probleme einzelner Mitarbeitenden. Es sind organisationale Herausforderungen.
Diese Sichtweise wird durch zahlreiche arbeitspsychologische Modelle und Studien gestützt. Das Job Demands-Resources-Modell (JD-R-Modell) beschreibt, dass Gesundheit und Leistungsfähigkeit maßgeblich durch das Zusammenspiel von Arbeitsanforderungen und verfügbaren Ressourcen beeinflusst werden. Gesundheitsrisiken entstehen insbesondere dann, wenn hohe Anforderungen dauerhaft auf unzureichende Ressourcen treffen (Demerouti et al., 2001; Bakker & Demerouti, 2007).
Auch aktuelle Forschungsergebnisse zeigen, dass vor allem hohe Arbeitsmengen, starker Termin- und Leistungsdruck, häufige Störungen und Unterbrechungen sowie die parallele Bearbeitung von Arbeitsaufgaben als belastend erlebt werden (Initiative Gesundheit & Arbeit (iga), 2015; BAuA, 2025). Solche Arbeitsbedingungen beeinträchtigen nicht nur die Leistungsfähigkeit, sondern haben auch erhebliche Auswirkungen auf das Wohlbefinden (BAuA, 2025; Stab et al. 2016), die Erholungsfähigkeit (BAuA, 2017; Sonnentag, 2018) und die Arbeitszufriedenheit der Beschäftigten (Stab et al., 2016). Langfristig können chronische Überlastung, anhaltender Leistungsdruck und unzureichende Erholungsphasen wiederum das Risiko für gesundheitlichen Beeinträchtigungen (Day et al., 2010; Stab et al., 2016) und Burnout erhöhen (Bakker et al., 2014). Zudem betonen aktuelle Studien die Bedeutung sozialer Beziehungen als kritischen Belastungsfaktor in der Arbeitswelt. Demnach erhöhen negative soziale Interaktionen das Burnout-Risiko und beeinträchtigen sowohl das körperliche als auch das geistige Wohlbefinden (Bakker et al, 2014; Halbesleben, 2006). Wiederum wirkt eine unterstützende Führungskultur und ein kooperatives Arbeitsklima als Schutzfaktoren gegen arbeitsbedingten Stress, verbessern langfristig die Mitarbeitendenzufriedenheit und fördern das emotionale Wohlbefinden (BAuA, 2017; iga, 2015; Schaufeli & Taris, 2014). Lesen Sie hier unseren VisionGesund Report zu Gesundheitsrisiken aktueller Arbeitsdynamiken.
Gesundheit ist damit nicht ausschließlich eine Frage individueller Kompetenzen, sondern immer auch eine Frage der Arbeitsgestaltung.
Gesundheit als Spiegel organisationaler Bedingungen.
Die Gesundheit von Beschäftigten wird maßgeblich durch die Bedingungen beeinflusst, unter denen sie arbeiten. Führung, Kommunikation, Zusammenarbeit, Entscheidungswege, Arbeitsprozesse oder die Gestaltung von Veränderungsprozessen wirken täglich auf das Belastungserleben von Mitarbeitenden ein.
Auch die Forschung zum sogenannten Psychosocial Safety Climate (PSC) kommt zu einem ähnlichen Ergebnis. Studien zeigen, dass die psychische Gesundheit von Beschäftigten stark davon beeinflusst wird, welchen Stellenwert Gesundheit innerhalb einer Organisation besitzt. Managemententscheidungen, Führungsverhalten und organisatorische Prioritäten prägen dabei maßgeblich das Belastungserleben von Mitarbeitenden (Dollard & Bakker, 2010).
Aus dieser Perspektive sind hohe Belastungen, steigende Fehlzeiten oder sinkende Motivation nicht ausschließlich Gesundheitskennzahlen. Sie können zugleich Hinweise auf strukturelle Spannungs- und Entwicklungsfelder innerhalb einer Organisation sein.
Gesundheit wird damit nicht nur zum Ziel betrieblicher Maßnahmen, sondern auch zu einem Indikator für die Qualität von Arbeitsbedingungen, Führung und Zusammenarbeit.
Warum Gesundheitsmanagement Organisationsentwicklung braucht.
Während Gesundheitsmanagement traditionell die Gesundheit von Beschäftigten in den Blick nimmt, beschäftigt sich Organisationsentwicklung mit der Frage, wie Organisationen gestaltet werden müssen, damit Menschen langfristig leistungsfähig, motiviert und gesund arbeiten können.
Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht nur:
„Wie fördern wir Gesundheit?“
Sondern auch:
„Wie gestalten wir Arbeit so, dass Gesundheit und Leistungsfähigkeit entstehen kann?“
Erst wenn beide Perspektiven zusammenkommen, rücken nicht nur die Folgen von Belastungen, sondern auch deren Ursachen in den Fokus.
Genau hier entsteht die Verbindung zwischen Gesundheitsmanagement und Organisationsentwicklung.
Fazit: Ein Perspektivwechsel mit Potenzial.
Gesundheitsmanagement entfaltet seine größte Wirkung dort, wo es nicht nur Gesundheit fördern, sondern auch Arbeit gestalten will.
Denn Gesundheit entsteht nicht allein durch die Stärkung individueller Kompetenzen, sondern auch durch die Gestaltung gesundheitsförderlicher Arbeitsbedingungen. Sie ist das Ergebnis des Zusammenspiels von Menschen, Führung, Zusammenarbeit und organisationalen Rahmenbedingungen.
Dazu gehört, Belastungen systematisch sichtbar zu machen, Arbeitsbedingungen gezielt weiterzuentwickeln und Führung als einen zentralen Hebel gesunder Organisationen zu verstehen (hierzu erfolgt ein separater Beitrag).
Genau dieser Perspektivwechsel bildet die Grundlage für unsere weitere Beitragsreihe.
Im nächsten Beitrag gehen wir der Frage nach, wie die GB Psyche organisationale Belastungen sichtbar machen kann, eine Mitarbeitendenbefragung allein aber nicht ausreicht.
Ihr Team VisionGesund.
Quellen
Badura, B., Ducki, A., Meyer, M., Baumgardt, J., Schröder, H (2025). Fehlzeiten-Report 2025. Springer, Berlin, Heidelberg.
Bakker, A. B. & Demerouti, E. (2007). The Job Demands-Resources Model: State of the Art. Journal of Managerial Psychology.
Bakker, A. B., Demerouti E., & Sanz-Vergel, A. I. (2014). Burnout and work engagement: The JD–R approach. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 389– 411.
Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA). (2017). Psychische Gesundheit in der Arbeitswelt: Wissenschatliche Standortbestimmung.
Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) (2025). Arbeitsintensität genauer betrachtet: Anforderungen entwickeln sich unterschiedlich. BIBB/BAuA-Faktenblatt 48.
DAK-Gesundheit (2025). Update Psychreport 2025. Entwicklungen der psychischen Erkrankungen im Job: 2023 – 2024. IGES Institut.
Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F. & Schaufeli, W. B. (2001). The job demands resources model of burnout. Journal of Applied Psychology, 86(3), 499–512.
Dollard, M. F. & Bakker, A. B. (2010). Psychosocial safety climate as a precursor to conducive work environments, psychological health problems, and employee engagement. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 3, 579–599
GKV-Spitzenverband (2023). Gesundheitsförderung und Prävention: Deutlicher Anstieg bei Ausgaben und Aktivitäten. Gemeinsame Pressemitteilung
GKV-Spitzenverband & Medizinischer Dienst Bund. (2025). Präventionsbericht 2025 (Berichtsjahr 2024).
Halbesleben, J. R. B. (2006). Sources of social support and burnout: A meta-analytic test of the conservation of resources model. Journal of Applied Psychology, 91(5), 1134–1145.
Initiative Gesundheit und Arbeit (iga). (2015). iga.Report 29. Führungskräfte sensibilisieren – Gesundheit fördern – Ergebnisse aus dem Projekt „iga.Radar“. Initiative Gesundheit und Arbeit.
Schaufeli, W. B., & Taris, T. W. (2014). A critical review of the job demands–resources model: Implicatons for improving work and health. In G. F. Bauer & O. Hämmig (Eds.), Bridging occupational, organizational and public health (pp. 43–68). Springer.
Sonnentag, S. (2018). The recovery paradox: Portraying the complex interplay between job stressors and recovery. Research in Organizational Behavior, 38(3), 169–185.
Stab, N., Jahn, S. & Schulz-Dadaczynski, A. (2016). Psychische Gesundheit in der Arbeitswelt. Arbeitsintensität (1. Aufl., baua: Bericht F 2353). Berlin, Dortmund, Dresden: Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin.
